L'importance de la diversité, avec Arnaud Collery - Happiness Manager [3/3]

L'importance de la diversité, avec Arnaud Collery - Happiness Manager [3/3]

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3ème et dernière partie de notre interview avec Arnaud Collery, Chief Happiness Officer, coach, fondateur d'une agence d'Happiness, conférencier, auteur du livre "Mister Happiness" (disponible ici), et organisateur de l'événement "Stand up for Passion". À travers cette interview, Arnaud nous parle de son parcours et des différentes étapes qui l'ont amenés à devenir Chief Happiness Officer et à transmettre cette passion pour l'humain au plus grand nombre !

Vous pouvez retrouver la première partie de l'interview ici, et la deuxième partie ici.

Parlons des valeurs en entreprise. Penses-tu que c’est quelque chose qui vient au fur et à mesure, quand de nouvelles personnes arrivent dans l’entreprise et que l’entreprise grandit, ou alors faut-il se poser à un moment et se dire « ok, on va faire le point, quelles sont nos valeurs ? » ?

Il y a deux choses. D’une part Il faut se poser tous les 6 mois. Où est-on, qu’est-ce qu’on fait, où va-on, quelle est notre vision, quelles sont nos valeurs. Google a fait une excellente étude sur ce sujet qui s’appelle « Psychological Safety ». Ils ont étudié 500 équipes pendant 3 ans et ont cherché à savoir quelles équipes étaient les plus heureuses, les plus performantes et les plus utiles. Et il s’est avéré que c’était les mêmes équipes qui étaient à la fois les plus heureuses, performantes et utiles. Les équipes où les personnes ont la pêche, ce sont les équipes les plus performantes, les plus productives. Pourquoi ? Parce qu’elles se réinventent tous les 6 mois. Elles écrivent noir sur blanc leurs valeurs. Ces valeurs changeront sûrement avec le temps, mais au moins elles sont claires. Donc oui, premièrement il faut se poser tous les 6 mois, faire une photographie du temps présent et noter ses valeurs.

Deuxièmement, il faut passer une sorte de radar émotionnel, c’est-à-dire prendre en compte ce qu’il se passe : les nouvelles énergies, les nouvelles personnes dans les équipes, les nouveaux produits… Et observer les conséquences humaines de tout cela. Si une personne est licenciée, il faut regarder les conséquences sur les équipes : qui est triste, qui a peur, qui performe moins… Ou au contraire, si une jeune recrue arrive dans l’équipe, les plus âgés vont peut-être avoir peur que celui-ci prenne leur place. Il faut regarder, noter tout ce qu’il se passe au niveau des conséquences humaines. Il faut qu’il y est quelqu’un dans les bureaux qui soit responsable de ces conséquences humaines, et cette personne, ça peut être le Chief Happiness Officer. Ce radar émotionnel permet d’avoir les bonnes informations pour définir les valeurs de l’entreprise.

D’accord, donc selon toi les valeurs, c’est quelque chose à redéfinir très régulièrement. On voit pourtant que dans un grand nombre d’entreprises, ce n’est pas le cas, et que les valeurs sont définies au début, puis qu’on ne revient pas dessus.

Oui, effectivement, c’est un truc où parfois les managers disent « ça me prend beaucoup de temps, il faut que je parle avec les gens etc… on a pas le temps et il faut que je gère le business ». Mais je réponds à cela que justement, ça impact le business. C’est comme ton corps, arrivé à un certain âge, si tu ne fais pas du sport régulièrement, tu deviens gros et en mauvaise santé. Si tu ne prends pas le temps d’écouter les gens, ta boîte va moins bien aller, ton équipe ne va pas performer, ne va pas être productive, et les gens vont finir par quitter la boîte. Donc tu es obligé de prendre le temps. Même si ça demande beaucoup de temps, cette fonction humaine prend aujourd’hui plus que jamais toute sa dimension.

J’écoutais l’autre jour un spécialiste Américain qui assurait que dans les Ressources Humaines, il y a eu plus de changements en 3 ans qu’il n’y en a eu dans les 30 dernières années. Auparavant, tout suivant son cours tranquillement. A la base, le terme Ressources Humaines , ça vient de l’armée, l’humain était une ressource. On se demandait comment on pouvait le gérer, comme s’il s’agissait d’une machine. Dans les années 40, avec la méthode Ford, tout le monde était remplaçable, les cadres, les ouvriers. Mais en réalité, les gens ne sont pas remplaçables au niveau de l’humain et des émotions. Chacun a ses émotions propres. Il faut donc se poser des questions, surtout dans le monde dans lequel nous vivons, avec une activité très forte. Et encore une fois, ça demande beaucoup de temps. Et c’est pour cela qu’on a besoin d’un Chief Happiness Officer : je comprends tout à fait que le dirigeant n’ait pas suffisamment de temps à consacrer à cela.

Ces dernières années, on parlait beaucoup de burnout, mais désormais, on entend de plus le terme bore-out, avec des gens qui s’ennuient au travail et qui en deviennent malheureux. Selon, toi, comment réagir à ce phénomène ?

Il y a beaucoup de théories qui expliquent le bore-out. Une d’entre elles dit qu’au bout de 1000 jours, dans n’importe quel job, dans n’importe quel pays, une personne finit par s’ennuyer. Même un Barack Obama ou un Brad Pitt finit par s’ennuyer. Il faut trouver de nouvelles façons de fonctionner, de nouvelles choses qui nous excitent. C’est quelque chose de tout à fait humain. De base, la plupart des gens font des boulots qui ne les passionnent pas. Pour moi, il faut trouver des moyens perfectibles dans son boulot actuel, et trouver une nouvelle manière d’opérer, de faire mieux ce que l’on fait déjà aujourd’hui. On dit parfois que la définition de la folie, c’est de continuer à faire les choses de la même façon espérer avoir un résultat différent. C’est ainsi que des gens qui auparavant aimaient leur travail finissent par s’ennuyer. C’est normal. Au bout d’un moment, il faut de nouvelles choses. Souvent, c’est aussi avec les nouvelles recrues qu’on peut traiter ce mal. Embaucher quelqu’un d’une nouvelle tribu ou d’un nouveau domaine. Travailler avec des gens qui n’ont pas l’habitude de travailler avec toi. C’est ça la base de la créativité : mettre deux choses différentes en même temps et voir ce qui en ressort.

En 2014, j’ai créé un hackathon du bonheur à Lille. Ça a fonctionné et on en a fait 3 ou 4 autres par la suite. Pourquoi un tel succès ? Car j’ai mis l’ensemble des ingénieurs d’un côté, et de l’autre des gens qui ne savaient même pas ouvrir un Skype. J’ai pris des potes dessinateurs et des potes comiques. Et en les faisant travailler ensemble durant tout un week-end, ça a donné des trucs de dingue au niveau des synergies. Mettre d’un côté, des gens qui ont l’habitude de passer 15 heures par jour à coder, et de l’autre des gens qui font des blagues tous les soirs, tu en ressors forcément de trucs. De la diversité. Et le problème qui cause le bore-out, c’est justement le manque de diversité. Pour créer de la diversité, il faut amener des gens qui viennent d’un univers totalement différent du tien.

Oui clairement. On pense parfois à quitter son entreprise, à changer de poste, mais il y a finalement des changements beaucoup plus simples et beaucoup plus rapides, que tout le monde peut faire.

Tout le monde peut le faire. Il faut se poser la question « qu’est-ce qui me donne de la joie maintenant ? Qu’est-ce qui pourrait me donner de la joie ? Comment je peux mélanger deux choses différentes ? Est-ce que je peux par exemple amener un ami au travail qui fait quelque chose de complètement différent ? Il vient pendant une journée, il regarde comment on travaille, et me donne ses idées suite à ses observations. Suite à cela, je vais faire pareil dans sa boîte. Il a des choses comme cela, toutes simples.

Par rapport au bore-out, il y a aussi nos challenges et notre façon d’opérer. On a tous une façon d’opérer différente. Il n’y en a pas une meilleure que l’autre. Mais il faut trouver dans nos manières d’opérer ce qui pourrait être différent et davantage bénéficiaire à la société. Certaines personnes sont de nature créative, elles ont besoin de créer. Il ne faut surtout pas dire à ces personnes d’arrêter de créer, mais on peut leur demander d’apporter leur vision dans un autre service, qui a besoin d’idée. Pareil pour les personnes qui aime bien tout organiser, tout planifier : on peut leur demander d’aller passer du temps avec les créatifs de la boîte et voir ce qui en ressort. Bref, ce sont des cerveaux différents.

Quand on s’ennuie, c’est qu’on a un problème au niveau de la diversité. Il faut sans cesse aller chercher de nouvelles idées. Moi-même, je ne pourrais pas être Chief Happiness Officer si je n’allais pas chercher de nouvelles idées. Je voyage, je lis de la littérature autre que francophone ou anglophone. Sinon, je sais qu’au bout d’un moment je vais m’ennuyer et tourner en rond. Je ne veux pas devenir plus intelligent, seulement plus créatif. Le cœur de mon métier, c’est la créativité, c’est la réinvention personnelle. Et c’est pour ça que les 2/3 de mon livre sont consacrés à la réinvention personnelle.

Et d’ailleurs ton livre, est-il adressé uniquement aux Chief Happiness Officer, ou à n’importe quelle personne ?

Il s’adresse à tous les Chief Happiness Officer et tous les gens qui ont un intérêt pour amener le bonheur, donc en autre les Office Manager. Et si ça parle autant aux Office Managers, c’est parce que les Office Manager doivent apporter de la créativité, des changements, de la réinvention. La réinvention, c’est un véritable muscle.

Pour terminer, une question que l’on poste à chaque personne que l’on interview : pour toi, qu’est-ce que la magie ?

Pour moi la magie, c’est la surprise. C’est quelque chose qui doit être quotidien. Dans mon livre, j’ai d’ailleurs un chapitre entier dédié à la surprise. Quand il n’y a pas de surprise, pour moi il n’y a pas de vie. On revient justement au bore-out. Si tu sais déjà ce que tu vas faire ce matin, dans une semaine, dans un mois, dans 6 mois… tu t’ennuies. Personne ne veut tout savoir quant à son futur. C’est très vite ennuyant quand il n’y a pas de surprises. Personnellement, je ne veux pas complètement savoir ce que je vais faire dans 6 mois. Cependant encore une fois, je veux avoir une vision, une direction, mais avec de la surprise.

Donc c’est le fait de ne pas savoir de quoi sera fait demain, d’aimer cet aspect surprise, et de cultiver la surprise au quotidien ?

Oui c’est ça. J’ai pas mal de copains américains qui signent en bas de leur signature « Live with Magic everyday ». Terminons l’interview avec cela : « Vivre avec magie chaque jour ».

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